kely Gouveia
Editora Chefe; Head de inovação e Negócios Jornalista focada em educação, arte, tecnologia, empreendedorismo e todas as atividades que possam causar impacto no mundo.
Quando a Disney sobe ao palco do SXSW para falar sobre estratégia de marca, o setor de alimentos e bebidas deveria estar ouvindo com atenção. Não porque entretenimento e food tech sejam o mesmo negócio, mas porque os desafios que a maior licenciadora do mundo está enfrentando, e resolvendo, são versões ampliadas do que profissionais de P&D, marketing e inovação do setor enfrentam todos os dias: como manter um produto relevante para quem já o consome e, ao mesmo tempo, conquistar quem ainda não o conhece, em um ambiente onde comportamento muda mais rápido do que ciclos de desenvolvimento permitem acompanhar.
A sessão da Disney Consumer Products no SXSW 2026 não foi uma apresentação institucional. Foi um diagnóstico público de como uma empresa centenária está reconfigurando sua lógica de inovação, comunicação e relacionamento com o consumidor. E as implicações para quem trabalha com desenvolvimento de produto e posicionamento de marca no setor de bem-estar são diretas.
O consumidor que P&D ainda não aprendeu a ler
Ron Ferris, head de marketing global da Disney Consumer Products, abriu sua fala com uma afirmação que deveria provocar desconforto em qualquer reunião de briefing de produto: o consumidor que define tendências hoje não foi formado pelo varejo tradicional. Ele foi formado por Fortnite e Roblox.
Isso não é metáfora. Ferris documentou como o Gen Alpha mais velho e o Gen Z mais jovem, faixa entre 14 e 24 anos, aprenderam a consumir dentro de ambientes de jogo com lógicas de escassez, drops limitados, exclusividade e o prazer físico da descoberta. Eles desenvolveram comportamento de compra quatro anos antes do que as gerações anteriores, mas dentro de uma estrutura completamente diferente da gôndola do supermercado ou da prateleira da farmácia.
Para P&D e marketing do setor alimentício, isso tem consequências práticas imediatas. Esse consumidor não responde bem a lançamentos anuais planejados com dezoito meses de antecedência. Ele responde a novidade constante, a edições que criam senso de urgência, a produtos que parecem descobertas e não simplesmente SKUs novos no portfólio. As duas maiores tendências de consumo entre jovens que Ferris citou, cards colecionáveis e produtos vintage de brechó, não têm nada em comum na superfície, mas compartilham o mesmo motor: escassez real ou percebida, mercado secundário e a emoção da busca.
Traduzindo para o setor: uma bebida funcional lançada em edição limitada com sabor sazonal não é só uma estratégia de varejo. É uma resposta direta ao comportamento de um consumidor que foi treinado para caçar, não para escolher na prateleira. Uma linha de suplementos com embalagem colecionável não é gimmick de marketing. É falar a língua de quem aprendeu que produto escasso tem mais valor.
O modelo de fandom aplicado a categorias de bem-estar
O framework mais operacionalmente útil da apresentação foi o modelo de fandom em três camadas que a Disney usa para mapear e gerenciar suas audiências: subcultura, cultura pop e cultura de massa.
Na subcultura estão os consumidores de alta intensidade, os que conhecem cada ingrediente do rótulo, que participam de comunidades especializadas, que seguem pesquisadores e formuladores no LinkedIn e no Instagram, que identificam greenwashing antes do lançamento oficial. No setor de suplementos e alimentos funcionais, essa camada existe e é vocal. São os early adopters que testam, avaliam e recomendam ou destroem uma formulação antes que ela chegue ao varejo de massa.
Na cultura pop estão os exploradores, consumidores que estão ativamente buscando novidade, que descobriram proteína vegetal no ano passado e agora estão procurando o próximo movimento, que seguem criadores de conteúdo de saúde e bem-estar e adotam tendências com velocidade. Eles não têm a profundidade técnica do núcleo duro, mas têm alcance e velocidade de compartilhamento.
Na cultura de massa estão os consumidores que chegam quando a tendência já está estabelecida, quando o produto já está na prateleira do supermercado convencional, quando o médico ou nutricionista já recomenda, quando a mídia mainstream já cobriu.
O erro que Ferris identificou na Disney, e que é igualmente comum no setor alimentício, é tentar alcançar a cultura de massa sem passar pelos dois primeiros estágios. Marcas de alimentos funcionais que entram direto no varejo de massa sem construir credibilidade na subcultura especializada frequentemente encontram ceticismo ou indiferença. A sequência importa. A subcultura valida. Os exploradores escalam. A massa adota.
E há o erro oposto: marcas que ficam tão fechadas no nicho técnico que nunca conseguem se traduzir para um público mais amplo. O produto é excelente, a formulação é sólida, mas a comunicação pressupõe um nível de conhecimento que a maioria dos consumidores não tem e não quer ter.
Ferris usou um exemplo pessoal que resume a tensão: ele é fã purista de Star Wars e quer que o Stormtrooper seja idêntico ao de 1977. O filho de 15 anos quer sua própria versão remixada do personagem. Nenhum dos dois está errado. O desafio da marca é não perder nenhum dos dois.
Para uma marca de proteína vegetal, esse é o desafio de falar simultaneamente com o atleta de alto rendimento que lê cada estudo de biodisponibilidade e com o consumidor urbano de 28 anos que quer simplesmente saber se o shake vai ficar gostoso e se vai saciar. São audiências diferentes, com linguagens diferentes, mas que precisam coexistir dentro do mesmo ecossistema de marca.
História, produto, experiência: um framework para inovação
O playbook operacional da Disney tem três componentes que se traduzem diretamente para o ciclo de inovação do setor alimentício.
O primeiro é história, e aqui está talvez o maior gap entre o que o setor faz e o que poderia fazer. História não é origem da marca contada na página “sobre nós” do site. É a narrativa que carrega significado, que conecta o produto a algo que o consumidor valoriza além da função. No setor de bem-estar, essa história pode ser o propósito por trás da formulação, a comunidade que o produto serve, a visão de saúde que ele representa, o ingrediente que vem de um sistema de cultivo que importa para quem compra.
O exemplo da Disney é o remix do Homem-Aranha: Peter Parker é o herói da responsabilidade e do fotojornalismo. Miles Morales é o herói da identidade e da autoexpressão, construído sobre a cultura do hip hop e do graffiti. Mesma essência, narrativa recontextualizada para ressoar com uma geração diferente. Para uma marca de alimentos com décadas de história, a pergunta equivalente é: qual é a versão da nossa narrativa que faz sentido para quem tem 22 anos hoje, sem trair quem tem 45 e sempre nos consumiu?
O segundo componente é produto, e aqui a lógica muda. O produto não é apenas a entrega funcional. É o ponto de expressão da história em forma física ou digital. Drops de edição limitada, colaborações com chefs ou atletas, embalagens que funcionam como objetos de desejo, formatos que criam rituais de consumo. Cada decisão de produto é uma oportunidade de reforçar a narrativa ou de contradizê-la.
O terceiro componente é experiência, e é onde o setor alimentício ainda tem muito espaço a explorar. A Disney descreve experiência como a série de momentos que o consumidor desbloqueia ao longo do tempo com a marca, não uma campanha isolada, mas uma jornada contínua com pontos de entrada, surpresas, aprofundamento progressivo. Para o setor de alimentos e bem-estar, isso pode ser o conteúdo educativo que acompanha o produto, o programa de fidelidade que recompensa engajamento com conhecimento e não só com desconto, o evento que transforma consumidor em comunidade, o ritual de preparo que torna o ato de consumir algo que vale ser registrado e compartilhado.
Emoção como critério de desenvolvimento
Marcus Rosie, líder criativo da Disney Consumer Products, trouxe o argumento que fecha o ciclo. Antes de qualquer decisão de design, embalagem ou comunicação, a equipe responde a uma pergunta: o que queremos que as pessoas sintam?
Não o que queremos que comprem. Não onde queremos que cliquem. O que queremos que sintam.
Para profissionais de P&D, isso pode parecer território de marketing. Mas Rosie está descrevendo algo mais estrutural: a emoção como critério de desenvolvimento, não como camada adicionada depois que o produto está pronto. Quando a resposta emocional está definida desde o início, ela orienta decisões de formulação, de textura, de embalagem, de nome, de ponto de venda. O produto resultante tem coerência interna porque foi construído a partir de uma intenção única.
No setor de alimentos e bebidas, produtos que atendem a uma necessidade funcional são facilmente substituíveis. Formulação equivalente, preço menor, distribuição mais ampla: qualquer um desses fatores pode deslocar uma marca que compete apenas no plano funcional. Produtos que criam uma experiência emocional consistente constroem um vínculo que é estruturalmente mais resistente à pressão competitiva.
Isso não é argumento contra rigor técnico ou qualidade de formulação. É o argumento de que rigor técnico e qualidade de formulação são condições necessárias, mas não suficientes. O consumidor que a Disney está mapeando, e que o setor de bem-estar está tentando alcançar, não escolhe só com a razão. Ele escolhe com a memória, com a identidade, com o sentimento de pertencer a algo que importa.
O que leva para a próxima reunião de inovação
A Disney não é um modelo a ser copiado. É um espelho útil para perguntas que qualquer equipe de inovação e marketing do setor alimentício deveria estar fazendo com regularidade.
Nossa narrativa de marca ainda ressoa com quem tem 20 anos? Estamos construindo credibilidade na subcultura antes de tentar escalar para a massa? Nossos lançamentos criam senso de descoberta ou apenas aumentam o portfólio? Cada ponto de contato com o consumidor reforça a mesma emoção central ou cada área da empresa está falando uma língua diferente?
Relevância cultural não é um projeto de comunicação. É uma decisão de como uma empresa decide inovar, para quem e com qual intenção. E essa decisão, como a Disney está mostrando publicamente, precisa ser revisitada o tempo todo.
