kely Gouveia
Editora Chefe; Head de inovação e Negócios Jornalista focada em educação, arte, tecnologia, empreendedorismo e todas as atividades que possam causar impacto no mundo.
Existe uma crença arraigada no marketing business-to-business de que o comprador profissional decide pela razão. Que o que convence um gerente de compras, um diretor de pesquisa e desenvolvimento ou um executivo de supply chain é a ficha técnica, a tabela de eficácia, o estudo clínico. A emoção, segundo essa lógica, seria território do varejo, das campanhas de consumo, das marcas que precisam seduzir o shopper no ponto de venda.
O que Jonathan Mildenhall, vice-presidente de marketing da ServiceNow, apresentou no painel “B2C Moves B2B Marketers Can Steal” no SXSW 2026, em Austin, contradiz essa crença de forma direta e com dados por trás.
A tese central é simples: o marketing B2B está gastando energia para colocar glitter no cavalo. A expressão é dele, e a referência vem de um lugar inesperado: a Barbie.
O que a Barbie tem a ensinar?
Antes de chegar ao universo de software corporativo, Mildenhall trabalhou na agência responsável pela conta da Mattel. Em 2014, a Barbie acumulava sete trimestres consecutivos de queda nas vendas. A resposta da empresa havia sido sempre a mesma: adicionar funcionalidades ao produto. Mais brilho no cabelo, mais acessórios, mais cor. O produto seguia evoluindo. As vendas seguiam caindo.
A pesquisa que reverteu esse ciclo mostrou que o problema não estava no produto. Meninas continuavam pedindo Barbie. Quem havia abandonado a marca eram as mães, que enxergavam a boneca como um modelo negativo para as filhas. A solução não foi reformular o produto. Foi reformular a narrativa da marca, tornando-a emocionalmente relevante para quem de fato tomava a decisão de compra.
Para o setor de alimentos, bebidas e suplementos, a analogia é direta. Fornecedores de ingredientes funcionais, aromas, texturas ou ativos nutracêuticos frequentemente investem em atualizar o portfólio, ampliar laudos, acumular certificações. Tudo isso é necessário. Mas se a marca não ocupa espaço mental no comprador antes do momento de decisão, o diferencial técnico chega tarde.
O modelo das seguradoras e a memória de marca
O segundo ponto do painel é ainda mais instrutivo para quem atua no B2B alimentício. Mildenhall apresentou um benchmark improvável: as grandes seguradoras americanas. Categorias como seguros de vida, automóvel e imóvel compartilham com o mercado de ingredientes industriais algumas características estruturais importantes: são compras de baixa frequência, feitas por grupos de pessoas, difíceis de tornar visualmente atraentes, e com baixo envolvimento emocional espontâneo do comprador.
Apesar disso, as quatro maiores seguradoras dos Estados Unidos investem, cada uma, mais de um bilhão de dólares por ano em publicidade. E o fazem com personagens, narrativas serializadas e sistemas de marca reconhecíveis antes mesmo que o logotipo apareça na tela.
A lógica, segundo Mildenhall, segue uma cadeia bem estabelecida pela pesquisa de Byron Sharp, referência em ciência do marketing: emoção gera memória, memória gera preferência, preferência reduz a percepção de risco, e redução de risco é o que move decisões de compra em ambientes corporativos. Quando uma empresa precisa escolher um fornecedor de ingrediente funcional para uma nova linha de produto, quem está na lista do primeiro dia? Quem foi capaz de construir familiaridade e confiança antes de sentar à mesa de negociação.
Quatro movimentos aplicáveis ao setor
O apresentador organizou a palestra em quatro diretrizes práticas. Traduzidas para o contexto do setor de alimentos, bebidas e suplementos, elas funcionam assim:
O primeiro movimento é eliminar a linguagem de relatório. Termos como “solução integrada de ingredientes bioativos com comprovação funcional para aplicações de alto desempenho” descrevem o produto para um buscador, não para um ser humano. A comunicação que constrói memória é aquela que consegue dizer o que o ingrediente faz pela pessoa que vai formulá-lo ou pelo consumidor final que vai ingeri-lo, em linguagem que qualquer profissional da empresa cliente consiga repetir para um colega.
O segundo é pensar em sistemas, não em campanhas isoladas. Uma campanha vai ao ar e se encerra. Um sistema de marca acumula reconhecimento ao longo do tempo, com linguagem visual, personagens ou vozes consistentes que se repetem em diferentes pontos de contato: feiras, materiais técnicos, redes sociais, site, estande de evento. A consistência é o que transforma exposição em familiaridade.
O terceiro é discordar em público quando houver uma crença dominante no mercado que vale questionar. No exemplo da ServiceNow, a empresa publicou um anúncio em jornal dizendo que os clientes não precisam de agentes de inteligência artificial, justamente quando todo o setor de tecnologia falava apenas nisso. A inversão gerou atenção e reforçou o posicionamento da marca. No setor alimentício, há crenças que poderiam ser questionadas com propriedade técnica e coragem editorial, o que renderia visibilidade muito além do que um comunicado de lançamento de produto consegue gerar.
O quarto é tratar como oportunidade aquilo que os concorrentes fazem por obrigação. Histórias de clientes, materiais de aplicação técnica, apresentações em feiras: quando todo fornecedor entrega o mesmo formato, quem apresenta algo diferente captura atenção desproporcional ao investimento feito.
O papel da criatividade em tempos de inteligência artificial
Mildenhall encerrou o painel com uma observação que vai além do marketing. Com a expansão das ferramentas de inteligência artificial generativa, a produção de conteúdo ficou mais rápida e mais barata. Isso significa que empresas sem critério estético vão produzir mais material ruim com mais eficiência. E que o diferencial, agora, está na capacidade de julgamento: saber o que é bom, o que é relevante, o que vai ser lembrado.
No setor de alimentos e bebidas, onde a competição por atenção entre fornecedores é crescente e as oportunidades de contato com o comprador são limitadas, essa capacidade de julgamento pode ser a vantagem que separa quem está na lista do primeiro dia de quem chega quando a decisão já foi tomada.
