Raja Rajamannar, Chief Marketing and Communications Officer da Mastercard, abriu o SXSW 2026 neste sábado com uma afirmação que resumiu tudo o que viria a seguir: “Se você está confortável, esse é exatamente o momento em que não deveria estar.” Em uma sessão que reuniu profissionais de marketing, estrategistas e líderes de negócios de todo o mundo, ele apresentou os movimentos que transformaram a Mastercard da 87ª para a 12ª marca mais valiosa do planeta, e nenhum deles seguiu o manual. 

A campanha mais amada que não funcionava para nada 

O primeiro alvo foi o mais ousado. A campanha Priceless, criada pela McCann em 1997, havia se tornado um fenômeno cultural global, com memes, vídeos e referências espalhadas por todos os cantos da internet, e o mundo inteiro a celebrava como um dos maiores cases da história da publicidade. Segundo Rajamannar, no entanto, ela estava fazendo exatamente o oposto do que deveria. 

“A campanha dizia: existem coisas preciosas na sua vida, foque nelas, e a Mastercard vai cuidar das coisas inúteis. Pense bem: estávamos nos associando ao inútil, não ao priceless.” 

Quando assumiu a empresa, em 2013, ele herdou esse legado considerado intocável, em que questionar a Priceless era se expor ao ridículo dentro e fora da organização. Ele questionou mesmo assim, olhou os números com frieza e concluiu que, quantitativamente, a campanha não movia a agulha do negócio. 

A solução foi cirúrgica. Em vez de falar sobre experiências preciosas, a Mastercard passou a criá-las, lançando a plataforma Priceless.com, os Priceless Cards e uma série de experiências exclusivas acessíveis apenas via Mastercard. A marca saiu da 87ª posição no ranking das mais valiosas do mundo para a 12ª, e há sete anos consecutivos figura entre as 20 marcas que mais crescem no planeta. 

70% do budget de publicidade cortado. Zero impacto negativo. 

Rajamannar foi além. Revelou que cortou 70% do investimento em publicidade tradicional da Mastercard e que esse corte não gerou nenhum efeito negativo mensurável nos negócios da empresa. 

A lógica não é ideológica, é empírica. Uma pessoa é exposta a entre 3.000 e 10.000 anúncios por dia, o span de atenção humana caiu para menos de oito segundos, cerca de 800 milhões de pessoas já usam bloqueadores de anúncios e plataformas sem publicidade somam centenas de milhões de assinantes dispostos a pagar justamente para não ver propaganda. 

“Eu, como indivíduo, odeio anúncios. É irônico que eu seja profissional de marketing, mas eles são interrupções a uma experiência que poderia ser boa.” 

O dinheiro saiu da publicidade e foi para o marketing experiencial, uma aposta que hoje se traduz em 11 restaurantes próprios no mundo, dois deles com estrela Michelin, além de um acelerador de música, um acelerador de games e a distinção de ter sido a primeira marca a entrar no eSports. “Criamos histórias que as pessoas querem contar, e isso não tem equivalente em nenhum modelo de anúncio.” 

O logo sem nome: parecer menor para valer mais 

Outro movimento apresentado foi a decisão de remover o nome “Mastercard” do logotipo, mantendo apenas os dois círculos vermelhos sobrepostos, uma escolha que gerou incredulidade interna numa empresa com 3,6 bilhões de portadores de cartão no mundo. 

A justificativa é técnica e comportamental ao mesmo tempo. Palavras são processadas pela parte lógica do cérebro, enquanto imagens acessam vias diferentes e mais rápidas, e quando ambos competem no mesmo espaço visual há uma fricção cognitiva que transforma o elemento visual em papel de parede. Sem o texto, o logo ganhou 11% a mais de área física nas telas de pagamento, gerando um salto óptico percebido de 20% em relação aos concorrentes no momento exato da decisão de compra. 

Hoje, 84% das pessoas no mundo reconhecem os dois círculos como Mastercard, sem precisar ler nada. 

Inclusão como estratégia: o cartão que se lê com os dedos 

O caso do Touch Card nasceu de uma conversa casual numa edição anterior do próprio SXSW, quando o tesoureiro da Mastercard mencionou que um familiar era cego e perguntou por que a empresa não tinha um produto para esse público. 

A pesquisa revelou algo que surpreendeu a própria equipe: menos de 10% das pessoas cegas leem Braille, o que tornava a solução mais óbvia inútil para a grande maioria. A resposta encontrada foi uma série de entalhes em formatos distintos nas bordas físicas do cartão, com círculo para crédito, quadrado para débito e triângulo para pré-pago, desenvolvida em parceria com a IDEA visions e o Royal National Institute of Blind People. O Touch Card está disponível em 35 países e é hoje o produto de crescimento mais rápido dentro do portfólio da Mastercard, com relatos de pais de crianças com baixa visão que fizeram a sala ficar em silêncio. 

Pesquisa de mercado acerta 23% das vezes. “Melhor jogar uma moeda.” 

Rajamannar apresentou um número que poucos esperavam ouvir: a correlação entre o que a pesquisa de mercado convencional prevê e o que de fato acontece no mercado é de 23%, em uma plateia formada majoritariamente por profissionais de marketing. 

“Você dobra sua eficácia se simplesmente jogar uma moeda.” 

O problema, segundo ele, é estrutural: decisões de compra são tomadas pelo subconsciente e movidas por emoções e memórias de longo prazo, enquanto a pesquisa tradicional só acessa respostas conscientes que raramente refletem o que realmente acontece na cabeça do consumidor. A Mastercard tem investido em tecnologias de rastreamento de atividade cerebral para realizar pesquisa de insights em escala, buscando capturar o que os métodos convencionais sistematicamente perdem. 

Lealdade de marca é uma ficção bem-remunerada 

Para encerrar, Rajamannar desmontou os programas de fidelidade com um dado incômodo: em pesquisa própria conduzida em 26 países, 85% das pessoas admitiram ter traído ou estarem dispostas a trair seus parceiros caso tivessem certeza de que não seriam pegas. 

“Se as pessoas não são leais nem nas relações mais íntimas, com consequências emocionais e financeiras reais e explícitas, por que vamos achar que um ponto por dólar gasto vai criar lealdade de marca?” 

A conclusão é que programas de fidelidade não criam lealdade, mas sim gerenciamento de preferência no momento da decisão de compra, uma distinção pequena no vocabulário e enorme na estratégia, e cara demais para continuar sendo ignorada.